第 2 节 为何项羽几乎打赢了所有的仗，却输了天下？

上节课给大家分享了管理者的心理认知上的事儿。员工不是工具 管理者要学会识人心 懂人性。那本节课就跟大家分享一下管理者的角色认知。

很多的业务管理者 过去都是业务大拿 做业务做得挺好 上级才把这些业务大拿提到了管理岗位上 希望将业务能力复制到更多的员工身上 让整个团队都变成销售精英。

但实际过程中呢 往往会出现一个情况。就是业务大拿们在往业务管理者的角色转变过程中 虽然对外的称呼变了 但内心自我的角色认知却没有发生变化 还停留在自己是业绩的产出者 而不是业绩产出的激发者和管理者 即通过激发下属的潜能创造价值 以及在业务发生的过程中 抓住细节的本质。

所以在管理的过程中 经常发生一种情况 就是当管理者看见组员在拿单子的时候 效率只要低一点 就会觉得员工怎么这么简单的单子都搞不定？直接把袖子一撸 自己三下五除二就把单子签下来了。然后有一些不成熟的管理者 还会说 哎呀 这么简单的事情都做不好 你看我就是这么做 你们为什么做不了了呢？

这样一来 会让很多团队成员受到打击 员工就会慢慢产生挫败感和依赖性。以后遇到事情就会第一时间想到是说 老板你上吧。那最终所有的事情就会回到管理者的手上。最终管理者每天累的要死 还要签客户、还要带团队、还要想策略 但整体的业绩却不怎么样。

大家要知道管理上的这几重境界。最差的管理就是自己做 优秀的管理者 要学会通过别人拿结果。

举个案例 大家看过历史的都知道。秦朝末年 天下争霸 到最后就剩下两方势力 刘邦和项羽 先说项羽 无论个人武力还是带兵打仗冲锋陷阵 古今往来绝对能排上前列。长期以来 刘邦都是被项羽压得死死的 但最后却是刘邦赢得了争霸。这其中 最关键的一点就是在用人上。项羽善于领兵打仗 战无不克所向无敌 是个将才 但性格却刚愎自负 用人猜忌。手下大将发挥不出他们的价值。所以最后 项羽输了整个天下 自刎江东。而刘邦呢。虽然个人能力不强 但却能礼贤下士 也能知人善用 能发挥下属的最大价值。所以这两种管理的方法差异一目了然。

大家一定要知道考核管理者一定是整个团队的业绩 而不是个人的业绩。

那么如何带领团队一起拿好结果呢 接下来几点经验分享给大家。

第一 拒绝短期的快感 学会延迟满足。

很多业务管理者喜欢直接去签单的原因就是因为签单可以让他获得快感和自我满足。这个其实是非常不好的 因为我们今天是做管理的 做管理很重要的是让团队成员每一个人都站在最耀眼的销售的舞台上。

请大家记住这样的一个观点。我们带着团队 不是带了一帮助手 带助手和带团队它是完全不一样的。那么另外一个呢 就是再出去跑单子的过程当中呢 如果说他会跟员工这样讲 你看大哥我牛不？签单签下来了 厉不厉害？所以当你说完这句话的时候 其实你站在的是销售的角度上 而没有站在一个管理者的角度上。管理者的角度上 其实应该这样说：你看你前期做的所有的东西都是对的 但是关键的一步做错了 如果只要改进这一点 你会做的更好。就会获得赞扬 他会有更强的自信心啊。我们做这些一件一件的小事儿呢。最终树立起我们团队成员的自信心。这样团队才会取得更大的胜利 获得更大的满足。

第二 不要按照管理者的标准来要求员工。很多管理者在带团队的时候都会说 哎呀我都做的到 你们为什么做不到？管理者这么说 其实组员心里也会在想 如果我能做到的 你的位置就是我坐的。大家来想一想 为什么主管能做的 组员做不到呢？

原因很多。因为管理者在做管理之前 他做了很多大量的这一类型的事情。在客户沟通上 他训练出来的很多的都是肌肉记忆。在面对客户的时候 会有很多细节的方法和注意事项。但在员工当中却没有那么多的训练 就注意不到这些细节。主管应该按照剥洋葱的方法 将以往那些知识点一层一层剥出来 那这样的话呢 组员就会学习到：为什么要这样说 背后的理由是什么。慢慢慢慢经过反复不断的练习。最终他也能掌握这些技能。

所以呢 管理者必须要去干的事情呢 就是将你在肌肉记忆中的 那些认为理所当然的事情 要像剥洋葱一样的把它向组员展示出来。

我们举个简单的例子 在谈客户的时候 为什么业务大拿在去谈客户的时候都很顺利呢？而普通销售却很难呢？我们来分析一下这个背后的原因。

首先 客户愿意签单 代表的是他对我们的信任。客户对一个人的信任 他的表现形式是很少有反对意见。一个客户对一个销售人员不信任 或者信任程度不够 通常会有很多的问题 你只要说一段话 他就会顺着这段话提出一个新的问题出来。循环往复 永远聊不完。

所以在这个过程当中呢 虽然说辞都一样 可是销售大拿和普通销售在表达、语气、语调上会发生有很大的变化 会在面部的表情和手势动作上有很大的区别。在表达说辞的时候 销售大拿是站在客户的角度上 而普通销售只会背销售说辞 他是没有情感的。大家可以想一想 哪一种表达方式会让客户更舒服。看起来很简单的事 其实都需要我们的销售人员在一次一次拜访客户当中 需要训练出来的。

第三 我们要学会甩掉身上的猴子 做问题解决的教练。猴子是管理学的一个名词 意思就是双方谈话结束后的下一个行动。

很多管理者在管理的时候 会遇到这样的一个场景。员工在工作中遇到问题 就会跑来问：老大老大 我们在签单的时候遇到了一个问题 你看怎么解决？这个时候有的管理者就会把想解决的方案任务转到了自己：那问题提的不错 那接下来我给你一个解决问题的方案。他就回答掉。员工只要站在旁边 立刻能找到答案的时候 其实他缺少的是思考。同时呢 他把这个责任交给你了 他就会说 你看这是老大你的解决思路 解决不了 那是你的事。

在这个过程当中 正确的方法是什么呢？管理者怎么学会甩掉身上的猴子 而不让猴子跳到自己身上呢？那么同样的问题 当员工来问你的时候 你要反过来把问题抛给他。比如说「嗯 这是个好问题。那么当你提出这些问题的时候 你是怎么想的呢？你有没有什么好的想法呢？」有些员工 其实他的想法呢 不是不敢说 而是他觉得说的越多 错的越多 做的越多 错的越多。所以这个时候你要有信心把他引导出来。你要告诉他 今天你的想法说出来会有人帮你改进 当你不把这些想法说出来的时候 其实是解决不了问题的。

所以在阿里有一个价值观叫做教学相长。也就是说 很多的这些解决问题的思路 你说出来了 虽然错得越多 但对自己的提高 对于每一个小的细节的打磨会越来越好。所以以后在遇到这样的问题的时候 我们一定要告诉员工 最好带着解决方案来问问题。大家养成这样的一个良好习惯的时候呢 双方都会很高效 同时呢 也是正确辅导员工的一种方式。

第四 不过度插手 大爱就要学会放手。很多管理者出于对员工的「爱」 当然 这个爱是带双引号的。在员工做一些日常任务的过程当中 会过于关注 经常会问员工进展情况怎么样啦。有没有什么问题啊 需不需要帮助啊？在这个过程当中呢 员工呢其实会很尴尬。第一呢 他会觉得会不会你不太信任他 第二呢 会让员工呢产生惰性 他会想在做以后的事情上呢 老板永远会来做检查 会来帮他做啊。所以呢 他做事情呢 就会越来越随意。第三呢 时间一长呢啊 你又变成了员工的保姆了 不利于员工的成长。

所以呢 要学会授权 有一些事情呢 我们要学会承担这件事情做不好的代价。也就是说 一个人的成长是需要让他经过碰壁以后 他自己获得对于这件事情的深刻反省、总结 最后获得成长。所以撞南墙的事儿 一定要让他自己去干一下。因为有一些话 他不认为你说的东西是对的 只有实践过了以后 他才知道这件事情深刻的意义在哪。

这里同时提醒一下大家 有一些犯原则性的事情的时候 是不能够让他撞南墙的。比如说犯价值观的事情 因为一犯他就要被fire掉了 要被辞退。

最后要做好培训体系。

作为一名管理者 最重要的工作就是培训、辅导我们的团队成员。而我们对培训工作的用心程度 会决定了这个团队未来的成长的的速度和能力的上限。培训一个成熟的员工往往要去比签好几个客户来的更重要。团队当中的人决定业绩的产出 只有员工的能力上去了 我们才会更轻松。

那么在这个过程当中呢 有几个层级啊。

第一 是公司整体进行培训。以文化理念啊 战略规划为主。第二 就是专项培训 以技能为主。第三呢 是管理者在日常过程当中 对于员工当天的疑难问题的解答 工作习惯上的一些纠正。这个当中呢 要学会无中生有 小事放大。

本章节的内容就到这里。总结一下 管理者要学会通过别人拿结果 带动整个团队去拿业绩 而非自己去拿业绩。要拒绝短期快感

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学会延迟满足。第二 不要按照管理者的标准来要求员工 这样大家都会很累。第三 学会甩掉员工丢给你的问题猴子。第四 不要过度插手 大爱要放手 学会授权与检查。最后 做好过程中的培训。！

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